自适应组织依赖于横向领导力，认知是领导力的基本特质。当我们能够真得怀着好奇心、同理心和勇气去倾听时，那么我们的倾听会改变我们的观点、我们的关系，以至我们的环境。

是一名敏捷教练，他将在上做有关内部领导力和向敏捷演化的演讲。此次大会将于9月15日在意大利威尼斯举行。

2018大会的主题是“变得敏捷”：

我们将聚焦所有类型的方法——技术的、人文的和业务相关的——它们可以帮助组织更好地了解自己和它的经营领域，沿着自己的道路，走向真正的敏捷。

InfoQ正在以Q\u0026amp;A、综述和文章的形式对大会进行追踪报道。

InfoQ就自适应敏捷组织里的领导力采访了Provaglio。

InfoQ：自适应组织的领导力是什么样子？

Andrea Provaglio：在回答这个问题之前，我需要退一步讲。自适应敏捷组织当然需要能够响应并适应他们环境中的变化。不过，如果我们仔细考虑下这个简单而老套的说法，那么那意味着许多事情。

一个是，组织必须能够检测变化。不能太晚，等变化已经变成灾难性的或比较急迫。他们需要及时检测变化，通过阅读微弱的信号，识别有意义或可能比较有价值的变化。

然后，组织必须能够解释那个变化，并快速决定是否需要什么调整以及那可能是什么。

最后，他们需要在执行层面进行实际的调整和变革。

当我们有一个人们相互联系的网络，或者多个互相联系的网络，而不是一个层次化的决策结构，其中的信息只能缓慢地沿着链条向上流动、退化，直到到达一个推迟决策点，然后，决策需要沿着链条向下流动，在这个过程中通常会退化，最后有望被解释、转化成业务变更。

换句话说，自适应组织更多依赖于某些决策流程的去中心化和由互相联系的个体所组成的智能网络体现出的横向领导力，而不是自上而下的、中心化的、纵向领导力。

InfoQ：是什么使横向领导力发挥作用？

Provaglio：在横向领导力里，个体之间有更多的连接线，沟通是双向的。换句话说，每个人都和其它许多人互相联系，人群之间也可以互相联系。在纵向领导力（想一下传统的组织结构图）里，连接线少一些，沟通是双向的，但只和一个特定的点（信息向上传递，决策向下传递）。

那么，是什么性格品质、人类特质及“软技能”促成了横向领导力呢？一个是认知，因为好的决策来自调整之前的感觉——我说的是个人的自我认知和情景（或系统性）认知。然后，我们需要这些让人们可以真正沟通的特质。

我在演讲中指出，认知是领导力的一个基本特质——一个非常被低估的特质——而且也是一种改进网络沟通的方法（有些作者称为“对话”，用大写字母D表示），因此就有了系统认知。

我提到的那种倾听，Otto Scharmer在其著作中介绍过，是指那种显示出好奇心（真诚、非评判性地了解事实）、同理心（换位思考的能力，从对方的角度感知处境）和勇气（例如，放弃一些东西的勇气，包括我们的观点，从而为新东西腾出空间）的倾听。

当我们能够真正地怀着好奇心、同理心和勇气去倾听时，那么我们的倾听会改变我们的观点、我们的关系，以至我们的环境。毫无疑问，改变我们周遭的世界是一项领导力特质。

InfoQ：当运用到敏捷时，领导力如何发挥作用？

Provaglio：有几件事情需要考虑。首先，让我们假设，敏捷是组织希望改进、采用或尝试的东西。自敏捷宣言出现开始，关于敏捷应该如何的讨论已经很多；围绕敏捷，已经有许多模型被开发了出来，最出名的是Scrum。

我首先想作出评论的是，你是否已经注意到，我们谈论的是领导力，我从来没有提到领导者。那是因为，领导者是个体的人，经常是和一个组织角色联系在一起的，这个角色给了他们权力。但是，领导力，在我看来，是一种变革力量。那是把你“从这里带到那里”的东西，那不一定和单个的个体有关。

在反思领导力时，传统组织面临的一个难题是，我们主要在谈论领导力而不是领导者，这是一个不寻常的概念。我不是说，我们的组织中没有角色、权力和职责（例如，我不相信扁平的组织）。我也不是说，组织中不同的人不具备不同的技能、知识和资历。不过，那不一定意味着，领导力应该一直在几个具体的个人手里。

那是敏捷中和领导力有关的一件事；它并没有完全固定地映射到组织结构的具体点上。

另外一件事情是，敏捷不是单从流程、实践和政策来的。那就是Edgar Schein所说的组织中的部分“工件”，是可见或有形的元素。但是，工件是组织底层运营模式的外现，如果我们希望我们的敏捷具有扎实的基础，我们也需要变革那些东西，即使那需要花费时间和精力。

如果我们不那样做，我们的敏捷就是脆弱的，风一吹就刮跑了，组织就会重新回到其传统的工作方式。

有趣的是，敏捷思考者指出，敏捷需要奉行一套特定的价值观。只是大多数组织往往会忘记那一点，反过来仅仅关注流程（某些我们从产业革命的思想体系中继承下来的东西）。例如，着眼于Scrum。Scrum指出，它基于五种价值：承诺、专注、开放、尊重和勇气。如果你看一下一种更技术化的模型，如极限编程，你还是会发现类似的机制：简单、反馈、沟通、尊重和勇气。

应该很容易看出来，沟通、勇气、尊重和开放都如何与创建一个人的智能网络发生联系，不是吗？太糟糕了，大多数组织都忘记了那一点，结果，他们没能获得敏捷带来的好处。

InfoQ：组织怎么做才能为那种让他们在复杂的自适应世界里蓬勃发展的领导力提供支持？

Provaglio：在组织的所有层面推动深入倾听实践；具化敏捷价值，而不仅仅是运用敏捷流程；支持人们学习如何变得更自治及承担更多责任；舍弃责备文化；当实行大规模变革时寻求外部资深人士的帮助（不是设法提供解决方案的顾问，而是在组织负责实施变革时为组织提供帮助的教练）。

这只是我现在想到的几项，我认为，它们对于创建自适应组织都非常重要。

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